闽南理工学院《管理学基础》练习五

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  案例1:海盐衬衫厂的兴衰
 
  海盐衬衫厂成立于1956年(当时称红星成衣社)。全厂职工不过30来名,改革开放之前,全厂固定资产净值只有22万元,全部自有资金不足5万元,年利润5千元。改革开放之后,在厂长步鑫生的带领下,小厂进行了全面改革。他们果断地掉了商业包销的拐棍,由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场,陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌;衬衫生产实行了现代化,并成立了衬衫的花型、款式设计研究室;对劳动工资进行了改革,打破“大锅饭”提高了工作效率。到1983年,该厂已拥有固定资产净值107万元,全厂工业产值达1028万元,实现利润528万元,比改革前增加了100多倍,一跃成为全省同行业的佼佼者。许多新闻记者蜂拥而至,步鑫生成为全国改革风云人物,整天忙于社交活动,声言要建造中国服装托拉斯,但却无暇过去那样认真思考经营管理问题。
 
  1984年、中国刮起了一股“西服风”。起初,步鑫生不为所动,但不久他就办起了一个领带车间,接着又办起了印染车间,最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中,前后不过2个小时做出的,而且决策做出之前并未对市场进行科学分析,也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。
 
  在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下,海盐衬衫厂又增加了200多万的投入。但好景不长,国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策,并控制基建规模。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时,市场也发生了微妙的变化,原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。
 
  在此之前,该厂匆匆上马的印染车间,由于技术不过关而停留在停工状态。在生产规模迅速扩大后,该场基础管理工作跟不上、质量不稳定。1985年在“全国衬衫评选会”上,代表着海盐厂生产水平的“唐人牌高级衬衫名落孙山,使海盐厂丧失了产品优势。一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”,元气大伤。而与此同时,企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。
 
  步鑫生精明强干,精力充沛,每天工作十五、六个小时,厂里无论大事小情他都要过问,可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。职工们也反映说他是厂里“工作热情最高”的人。然而,步鑫生文化程度不高,虽然在本行业有几十年的工作经验,但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时,他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产,结果造成了严重的损失。在企业的组织结构上,他实行高度集中的管理和控制,大小决策都要由他最后裁决。一些年轻有为的助手感到事事插不上手,“英雄无用武之地”,只好离开海盐厂另谋高就。
 
  步鑫生刚愎自用,听不进不同意见,在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后,及时撤出仍可亡羊补牢,上上下下许多人劝他下马,他却一次又一次地拒绝了,致使情况日益严重。
 
  在企业人员流失的同时,企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了,但管理人员的管理水平没有相应提高。企业过去制定的一些规章制度,有些已不能适应大工业生产的需要,但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后,供销管理没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包,但由于协调不好,互不通气,重复进料、超度进料,造成严重的积压。不久,财务科便发出危机的信号:已无钱购进衬衫面料了。
 
  1986年,海盐厂账上亏损300多万元。工厂负债几百万元。步鑫生倍偿创业的艰辛,终因企业濒临破产而被免去厂长之职。
 
  1.海盐衬衫厂最初成功的主要原因:( 
 
  A.率先改革,机制较活        B.开发自己的衬衫品牌
 
  C.实行生产现代化          D.由服务加工转为专业生产衬衫
 
  2..海盐衬衫厂由盛转衰的关键是:( 
 
  A.市场风云变幻,西服由走俏变滞销      B.决策的盲目、草率
 
  C.企业内部管理者素质低下,基础管理落后   D.人员严重流失
 
  3.海盐衬衫厂生产西服:( 
 
  A.是经营战略错误          B.是上马时机选择错误
 
  C.是适应市场需求的正确决策
 
  D.是缺乏市场预测,经济形势预测的盲目决策
 
  4.步鑫生的失败,说明了他是一个( )领导者
 
  A.民主型           B.专制型
 
  C.放任型           D.不拘一格型
 
  5.海盐衬衫厂的组织结构最可能是:( 
 
  A.事业部制             B.职能制
 
  C.直线职能制            D.委员会组织
 
  6.海盐衬衫厂给我们的主要教训是:( 
 
  A.骄兵必败             B.基础管理马虎不得
 
  C.民主决策很重要          D.主要经营者素质是关键
 
  案例2:林肯电气公司的激励制度
 
  在19927月的最后一个星期五下午,DonaldFHastings成为林肯电气公司的董事长和首席执行官,兴奋(经过38年的奋斗终于达到职业生涯的顶峰)还不到半个小时,他就得知了一个令人震惊的消息:公司在欧洲、亚洲、拉美的经营部门亏损巨大,以至林肯公司可能拖欠贷款,并可能无法支付公司在美国本土员工的年终奖金。尽管美国国内经济疲软,但是林肯公司在美国的经营状况却很好。公司的3000名美国工人预计将得到共计5000万美元的年终奖金。由于这笔奖金是公司成功的生产经营活动的基础,DonaldFHastings知道,如果正在拖欠贷款的话,公司可能无力支付这笔奖金,但是,如果不支付这笔奖金,则可能导致整个公司面临解体。
 
  为了理解这份奖金为什么如此重要,你必须了解有关公司的一些状况。林肯电气公司是由JohnCLinclon1895年创立的,总部在美国的克利夫兰市。几十年来,公司一直在弧焊产品的生产制造居于世界领先地位。19世纪50年代,美国有50多家弧焊产品生产制造商在进行竞争,今天只有6家主要的生产商生存下来。大多数的公司,包括GE、西屋电气公司都撤出了这一业务领域,主要的原因就是林肯公司以有竞争力的价格和出色的客户服务,出售高价值、高性能的产品。公司也制造工业用电动马达,但是弧焊产品是支柱业务。1992年,弧焊产品的销售占到公司853亿美元销售总额的87%以上。林肯公司在构成这一业务核心的消耗品上,占据美国市场的40%份额,在机械设备市场上和米勒电气制造公司共同位于市场领先地位。
 
  林肯公司的激励机制是把奖金与产品件数联系起来。即根据工人生产的产品件数,而不是以小时或年薪来支付每一个工人的工资。生产工人按件计酬,没有最低小时工资。员工在为公司工作2年后,就可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式,全面考虑了公司的利润、员工的生产率和业绩。在过去的50多年中,平均奖金额是基本工资的955%,公司美国员工仅年终奖金一项收入,就可占一年总收入的50%以上,这一机制使林肯公司的工人成为世界上工资最高的工人之一。每年都有几百个工人挣到7万美元到8万美元,有小部分人可以挣10万美元以上。在19世纪80年代,员工平均收入44千美元,远远超出制造业员工年收入17千美元的平均水平。即使在1982年的经济萧条时期,林肯公司员工年收入也还有27千美元。这一奖金机制是1934年创立的,而且自那个时候起,奖金每年年终都按时支付。得不到这笔奖金是不可想象的。
 
  公司自1958年开始一直推行职业保障政策,从那时起,他们没有辞退过一名工人。当然,员工要做到几点:在经济萧条时期,他们必须接受减少工作时间的决定,而且要接受工作调换的决定,有时甚至为了维持每周30小时最低工作量,而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
 
  林肯公司极具成本和生产率意识,严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统,形成一种很有压力的氛围。这种压力有利于生产率的提高,与美国国内竞争对手相对,林肯公司的生产率是他们的2倍。由于激励机制使员工都在尽自己最大的努力,所以他们不需要太多的监督。在一家典型的美国工厂,领班和工人的比率是125左右,而林肯公司领班和工人的比率是1100。林肯公司的缺勤率和员工流动率在历史上一直很低,1992年缺勤率在15%—2%之间,员工流动率为35%,而遭受严重的暴风雪,林肯公司的员工还坚持来上班。
 
  奖金制度是一项现金分享机制,而不是利润分享机制。公司必须首先用公司的利润为股东分配红利,并为林肯公司的未来发展投资。只有在这些需要满足之后,公司才能支付奖金。如果没有现金剩余,就不会有奖金。
 
  1986年之前,公司财务极端保守,每年都有7000多万美元的现金储备,可用于发放年终奖金,并且没有债务。1986—1991年期间,为了实施国际化,把林肯公司变成一家全球性的强大公司,公司花费了325亿美元进行扩张。在日本、巴西和委内瑞拉建造了3家新厂,并在德国、挪威、英国、荷兰、西班牙和墨西哥收购了8家工厂。这必须通过借贷为收购融资。1990年有一小笔债务,1992年债务激增到25亿美元,相当于公司资产的63%
 
  1.你认为林肯公司使用了哪些激励理论来激励员工的工作积极性?
 
  2.为什么林肯公司的方法能够有效地激励美国本土员工工作?为什么它的激励措施在其他国家不能取得和美国本土一样的效果?
 
  在目前的困境中,DonaldFHastings是通过借钱来发奖金,还是宣布不会有奖金发放?是通过大规模的裁员和减少执行官员的薪水来节约资金?还是通过超常的努力来增加收入和利润?
 
  4.林肯公司没有最低小时工资,在美国企业中,其奖金制度对工人最有利,同时采用保障政策,说明该公司采用了(  )激励理论?
 
  A.公平理论   B双因素理论  C期望理论    D需要层次理论
 
  5.公司没有采用最低小时工资,并在年终分享奖金,平均奖金是基本工资的95%,按照双因素理论,工资属于(  
 
  A.任务因素    B.关系因素   C.保健因素   D.激励因素
 
  6.林肯公司的机制能够有效地激励工人的原因是(   )
 
  A.公司领导很清楚知道奖金对员工是很有吸引力的
 
  B.公司领导制定有效的报酬,以示激励,同时又根据员工的能力设置了工作标准,实现通过个人努力得到预定结果的约束挂钩
 
  C.反映员工在激励过程中的复杂性
 
  D.做到从社会角度研究激励,达到对每一个员工做出的贡献相平衡。
 
  7.这种激励制度可能会给公司管理当局带来的问题是(  
 
  A.员工之间形成攀比
 
  B.过分强调正强化作用
 
  C.激励和约束的动态变化导致员工的期望值过高
 
  D.没有按不同的员工的需求层次区别对待,从而能满足不同需求层次员工的需求
 
  案例3:紧缩机构的木材公司
 
  近年来,匹克托普木材公司大幅度地扩展。在20世纪初,它创业时只是美国西北部的一个小型锯木厂,后来,它得到了森林地,开始建造越来越大的厂房。到了70年代,它已是世界上一个最大的木材制品公司。可是,在整个70年代和80年代初,由于住房和商业建筑大幅度地下降,公司又不得不勒紧他的裤带。这意味着公司总部,及它的销售部门、胶合板厂、装配件厂,都要在组织结构上大大地调整一下。
 
  公司在威斯康星州的胶合板厂,生产过程已经大大自动化了,但厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代那个样子。人事部经理对剥皮车间的工作岗位设置有个新的打算。在过去,那里有不少非常专业化的手工活:一个工人浸泡原木,一个工人翻滚原木;然后三个工人剥离树皮,再由一个工人把原木转移到位,等等。而现在,全部过程都在一个大盆里进行,由一个操作工在控制塔里操纵,运来的原木会沿着输送链逐一完成各道工序。只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了,在他的指挥下,他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拔正或松开就成。
 
  对那个操作工来说,比以前需要更多的知识、技巧,也负更大的责任。不过,对另外两个工人来说,除了像以前那样又脏又要担点风险,却只要保留最起码的一点技术了。
 
  匹克托普公司在它的顶峰时,颇为自己公司总部的工作效率而自豪。如山成堆的文件里记载着成千上万个客户与产品之间关系的明细账。可现在,工厂生产好了便运往各地区仓库,它们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说,公司总部的所有记录已输入电脑数据库,可以随时调取。在公司的重组计划中,针对全国六大地区设立了地区经销办事处,每个办事处都有电脑直接与中央数据库连网。
 
  罗恩.班克斯是公司的总经理,他希望维持公司管理系统在行动上的连续性,他坚持他的指示要逐级下达,使每个管理层次都清楚明了新的政策与工作步骤。
 
  总经理确实把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理,由他负责所有的地区经销办事处。不过,由于销售收入对财务资金如此至关重要,总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时下点视察,而总会计师乔伊斯认为不必如此,因此她不得不关照那些地区办事处的经理们应该把精力放在明天打算干什么。有时候,她的指示与那位副总经理的吩咐相左。
 
  公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理的层次,许多中间管理层次再也不见了。留下的经理们精神抖擞,结果呢,每个人比以前照看更多的业务。
 
  在威斯康星的那家厂里,设立了一个质量监控部门,监查几道关键工序,以防最终产品出了毛病。质量控制部门的经理几次想把运行中的流水线停下来,而厂部经理总是不肯这样干,结果出了次品,不能出厂,利润受到严重损失。
 
  为了解决类似问题,公司的总经理派了一个工作组,有乔伊斯牵头,从公司的工程部、质量控制部、生产部、采购部和销售部抽出一批专门人才,去参加工作组的调查。
 
  1.胶合板厂的剥皮车间调整了工作岗位,这意味着:( 
 
  A.在部门划分上的变化      B.更集权化了
 
  C.工人们更专业化了       D.工人们更不专业化了
 
  2.在剥皮车间的新安排上,那个操作工的岗位更重要了,它是通过什么来实现的?( 
 
  A.职务扩大  B.职务提高  C.增强职务本身的价值  D.三者都是
 
  3.是什么提高了工人们的工作质量?( 
 
  A.拓宽了工作的范围      B.增强了工作的责任
 
  C.提高了更安全、更清洁的工作条件    D.三者都是
 
  4.在公司总部,为收集、储蓄客户与产品之间关系的记录而分派各种任务、
 
  义务与责任,这是以什么来划分部门的?( 
 
  A.职能     B.产品    C.地区     D.过程
 
  5.公司设立6个地区经销处,这是以什么来划分部门的?( 
 
  A.职能     B.服务    C.地区     D.过程
 
  6.公司设立6个地区经销办事处,为的是既是适应当地的需要。这意味着公
 
  司今后朝什么方向发展?( 
 
  A.集权化    B.分权化   C.部门化    D.矩阵化
 
  7.甚至在新的企业结构里,总经理也要求他的指示通过什么途径去下达?
 
  ( 
 
  A.直线部门与参谋部门机构并列的途径
 
  B.依据职能性权限的原则
 
  C.按照部门系统下达
 
  D.按照指挥链下达
 
  8.总经理要求地区经销办事处的经理们直接向会计师汇报每天的销售数字,
 
  而总会计师直接向销售经理下达指示。这种做法违背了哪一项管理原则?( 
 
  A.统一指挥原则      B.统一领导原则
 
  C.分权化原则       D.集权化原则
 
  9.匹克托普公司减少了管理层次,这表明它:( 
 
  A.削弱了委派权          B.加强了公司的控制权
 
  C.集权化了            D.分权化了
 
  10.公司减少了中间管理层次,导致了管理幅度( 
 
  A.变窄   B.扩宽  C.不变  D.难以确定
 
  11.不管生产部门经理的感觉如何,质量出了毛病就要停下生产流水线。为此,质量控制部门的经理需要有:( 
 
  A.咨询权       B.共同决定权
 
  C.职能职权      D.参谋职权
 
  案例4:矩阵制组织结构在高科技公司的运用
 
  总部设在德州达拉斯的德克萨斯仪器公司已发展成为世界上最大的半导体制造商,每年的销售量超过30亿美元。公司的发展计划重点强调技术改革,提高产品质量和扩大生产。公司大量投资于研究与发展,并极为注意降低生产成本。因此,公司迅速发展,产品的市场不断扩大。
 
  在70年代初期,该公司采用了三角形发展战略,一是继续发展半导体集成电路,供给本身和市场的需要;二是发展商用电子计算机和电子玩具;三是研制小型电子计算机系统产品。这种战略在70年代期间取得了很大的成功。
 
  然而,到了1981年,公司的利润大幅度地下降。公司领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调整,首先涉及到的就是对组织结构设置进行改革。德克萨斯仪器公司多年来都是采用矩阵制组织结构的。在这种结构内,由原来传统的职能部门:工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立跨这些职能部门的产品——顾客中心(ProductCustomer Centers);每个产品——顾客中心自行负责对每一新产品的设计、生产和推销。为了促进生产力的发展,公司授权各中心的经理,要他们各自对其盈亏负责。但是,各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说,这样做不是靠权威的指挥,而是通过说服工作,可以使职能部门的经理更集中于研制可盈利的产品。仪器公司实行的一套管理系统曾发挥过重要的作用,取得了极为良好的效果。然而,这样的组织安排也带来了许许多多的问题。例如,产品——顾客中心研制的一种计数手表需要一种新型的半导体薄片,希望职能部门能提供。但是,有关的职能部门只从其本身需要考虑,感到其本身不需要这种半导体薄片,因而拒绝中心的要求,不愿与中心协作。这样就不得不迫使产品——顾客中心的计数手表的生产无法进行。
 
  在进行组织结构的改革中,公司仍旧保持起矩阵制组织结构。但是,为了使产品——顾客中心能与职能部门平起平坐,拥有同等的权力,他们砍掉了一些较小的产品——顾客中心,只保留了一些大的产品——顾客中心。同时想办法使职能部门和中心之间的活动更为协调,更为统一,这样,管理就更有条理了。
 
  但是,随着发展,这样的改革也带来了两方面的问题。
 
  组织结构的改变组织风气的改变,一个职工曾对组织风气进行这样的描
 
  述:职工对其上司感到可怕、经理们定的目标太高职工根本就不敢提什么意见,如果职工对上司有些不同意见的话,轻则被经理批评、嘲弄一番,说你工作不努力,重则认为你犯了一个严重的错误。这样,职工只好默不做声,或只好遵照上司的意图行事,隐瞒了各自的实情。
 
  这种改革涉及到公司的集权问题,公司不断发展,组织规模不断扩大,
 
  但是,公司仍要维持其权威性的统一的指挥领导,在这种情况下,中下级管理人员的权力就很小,而绝大多数重要的决策都由上级制定,然后,再一级一级地往下传达。
 
  【问题】
 
  试分析该公司的矩阵制组织结构在70年代能取的成功,这说明矩阵制组织结构有什么优点?而在80年代初又需要改革,这说明矩阵制组织结构有什么缺点?
 
  公司在后来实际采取的措施是:他们砍掉了一些较小的产品——顾客中心,只保留了一些大的产品——顾客中心”,采取这个措施后,会使公司的管理层次发生变化。请问,他们砍掉了一些较小的产品——顾客中心这将导致公司的管理层次变多还是变少?并说明理由。
 
  如果你是该公司的管理顾问,你可以提出什么建议,以避免该公司矩阵制组织结构的改革会出现案例材料中最后两段所描述的两方面问题?
 

  根据案例材料,试着画出该公司的组织结构图。

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